Hàn Quốc : Người lao động phải « vắt kiệt sức » vì doanh nghiệp

Ngày làm việc 10 hay 12 giờ, chăm chăm đánh giá và xem xét hiệu quả công việc, phục tùng mù quáng vào doanh nghiệp, đời sống riêng tư không tồn tại... Đó là những gì Eric Surdej mô tả về văn hóa doanh nghiệp Hàn Quốc trong quyển sách đề tựa « Những người Hàn Quốc này họ điên cả rồi!- Ils sont fous ces Coréens! ».

Người lao động Hàn Quốc « vắt kiệt sức » vì doanh nghiệp. Ảnh minh họa. REUTERS

Eric Surdej là người Châu Âu duy nhất lãnh đạo chi nhánh LG, tập đoàn điện tử hàng đầu của Hàn Quốc tại Paris. Tám năm trải nghiệm là tám năm đầy mệt mỏi, thử thách và nhiều khám phá bất ngờ về văn hóa doanh nghiệp Hàn Quốc. Đối với độc giả Pháp, những trải nghiệm mà Eric Surdej thuật lại trong sách là điều vượt quá sức tưởng tượng.

Dù là trên lãnh thổ nước Pháp, nhưng cách tổ chức doanh nghiệp vẫn mang đậm bản sắc văn hóa Hàn Quốc từ nhà ăn, phòng làm việc cho đến cả phòng vệ sinh, cách điều hành và làm việc cứ như là người ta đang bước vào thế giới Hàn Quốc, ngay trên đất Hàn. Và đương nhiên giao tiếp bằng tiếng Hàn cũng là một điều bắt buộc. Đây cũng là một trong những khó khăn của ông Eric Surdej trong những năm đầu tiên.

Tại chi nhánh của LG ở Paris, sở làm của ông tổng cộng có đến 450 nhân viên, trong đó có khoảng 100 người Hàn Quốc. Trong số này, độ chừng có 15 người là đến từ Hàn Quốc, cho một nhiệm kỳ đúng 4 năm. Sau đó, những người này phải trở về nước để được đào tạo lại về các chuẩn mực trước khi được gởi đi đến các nước khác. Chừng 80 người Hàn Quốc còn lại là những người đã lập gia đình tại Pháp. Những người này có trách nhiệm chăm chút cho nền văn hóa Hàn Quốc trong công sở.

« Tính hiệu quả » : nỗi ám ảnh thường trực của người Hàn Quốc

Điều gây ngạc nhiên cho Eric Surdej nhiều nhất là tính hiệu quả công việc. Đương nhiên, doanh nghiệp nào cũng cần đến tính hiệu quả, đấy là yếu tố sống còn. Nhưng tại các tập đoàn lớn của Hàn Quốc, điển hình là LG mà ông trải qua tính hiệu quả gần như là một nỗi ám ảnh thường trực của ban lãnh đạo và các nhân viên Hàn Quốc.

Trong sách, ông có viết là : « Nỗi ám ảnh đó vượt qua cả những gì người phương Tây tưởng. Ngay cả chính bản thân tôi, vốn dĩ cũng đã quen làm việc với người Châu Á (…). Người Hàn Quốc huy động hết các nguồn nhân lực cần thiết, cho dù điều đó có thể vượt quá giới hạn cho phép, trong khi giới hạn đó thì không bao giờ tồn tại ». Về điểm này, trên làn sóng RFI ông có giải thích rõ như sau :

« Trên phương diện mục tiêu, dù là người phương Tây, hay người Anh đi chăng nữa, chúng ta thường có lối suy nghĩ theo kiểu tiếp cận thị trường, tiếp cận thực dụng hơn, hợp lý hơn về các quá trình.

Tại các doanh nghiệp Hàn Quốc, điều đó cũng tương tự dù ít hay nhiều, nhưng đôi khi họ đưa cho các bạn những mục tiêu không còn phù hợp với thị trường, rồi cấp trên của bạn sẽ hỏi bạn cần những phương tiện gì để có thể đạt được những mục tiêu đó. Nghĩa là thị trường sẽ được mở rộng, làm thế nào chèo kéo những khách hàng nào chưa từng quan tâm đến các sản phẩm của hãng, bỗng dưng lại trở nên thích.

Điều đó có nghĩa là mình sẽ đè bẹp hay thống lĩnh đối thủ. Mở rộng doanh nghiệp đòi hỏi phải có một kế hoạch cụ thể và đòi hỏi người nhân viên phải đi tới đi lui nhiều lần và đề nghị các giải pháp. Giả như các biện pháp đó đều được chấp thuận, và bạn thành công thì bạn trở thành « anh hùng ». Còn nếu như thất bại thì bạn có nguy cơ kết thúc sớm cuộc phiêu lưu của mình tại doanh nghiệp ».

Ám ảnh về tính hiệu quả bao trùm lên tất cả các cấp trong doanh nghiệp từ nhân viên bình thường cho đến những người nắm giữ các vị trí quản lý trung và cao cấp.

« Bất kể anh ở chức vụ nào, công việc nào, từ hậu cần, tiếp thị, cho đến kế toán, tất cả đều được đánh giá thông qua các mục tiêu đạt được. Những mục tiêu đó lại được đánh giá qua những mục tiêu cấp thấp chi tiết hơn … Mọi công cụ đo lường đều được thiết lập cho phép theo dõi sát sao thực tế của những mục tiêu đề ra đó.

Có ba mức độ đánh giá : ô xanh cho những ai đã đạt được các mục tiêu, màu đỏ là không hoàn thành và màu cam là cấp trung gian. Bất kể người đó phụ trách công việc gì đi chăng nữa, người đi giao hàng, đi tiếp thị hay văn thư, quản lý tồn kho… cả một bảng đánh giá rất ư chi tiết cho phép định lượng và đo lường hiệu năng của một người ».

Làm thế nào đánh giá được năng lực những người làm công tác quản lý để đề bạt, Eric Surdej cho hay có đến 7 cấp độ quản lý như là trong judo.

« Cũng hơi giống như là trong judo. Trong doanh nghiệp có đến 7 cấp quản lý. Tất cả các nhà quản lý đều được đánh giá theo từng ô, các biện pháp và các mục tiêu đạt được hàng năm.

Từ bảng nhận xét đó, tùy theo vị trí thăng cấp, những người cùng cấp bắt đầu xem xét chung với nhau. Nếu như bạn được 15/20, điểm khá tốt rồi đấy, nhưng nếu chỉ có 5 chỗ và ở một hội đồng khác cùng cấp ở trong nước hay ở nước khác, có người được 17 điểm thì bạn không được thăng cấp. Và như vậy bạn sẽ ở nguyên vị trí đó thêm bốn năm nữa.

Nếu như sau 4 năm, bạn lại hoàn thành các ô điểm và các mục tiêu đề ra, bạn lại có quyền ra tranh cử và như vậy bạn sẽ tranh giành chung với những đồng nghiệp cùng cấp trong cùng một doanh nghiệp, ở ngay trong nước sở tại (Hàn Quốc), thậm chí là với những chi nhánh ở những nước khác.

Những thông tin này sẽ do bộ phận nhân sự đưa ra hàng tuần một cách chi tiết cụ thể. Kiểu đánh giá này còn được áp dụng ngay cả trong trường mẫu giáo, trường học. Các em được đánh giá, cho điểm và xếp hạng một cách kỹ lưỡng ».

Tính hiệu quả buộc người lao động làm việc như những « cỗ máy »

Người Pháp khi đến công sở thường có thói quen đầu tiên là dùng một tách cà phê, hút một điếu thuốc tán gẫu vài ba câu chuyện thời sự, thể thao, thời tiết, đi lại, học hành con cái… trước khi bắt tay vào việc. Những hình ảnh đó hầu như vắng bóng tại chi nhánh LG ở Paris.

« Ngày làm việc hơi bị đơn điệu. Tại Châu Âu, cộng đồng người Hàn Quốc thường đến công sở khá sớm. Tuy nhiên, dù đó là những nhân viên gốc Pháp hay gốc Hàn Quốc, họ đã có mặt từ 8 giờ hay 8 giờ 15. Khác với người Châu Âu, ngay khi đến sở là họ vào ngay chế độ « vận động tích cực », nghĩa là không tranh luận các trận cầu hôm trước, không nói về chuyện đi lại hay bàn về các vấn đề ở nhà trẻ của con cái… Khi họ đến, họ cúi đầu chào nhau, để không chạm vào nhau vì lý do vệ sinh như phần đông các nước Châu Á vẫn làm, rồi sau đó là vào việc ngay tức thì. (…)

Do bị lệch đến 8 tiếng so với hãng chính tại Hàn Quốc, các nhân viên tại đây hầu như bị ngập đầu trong đống thư điện tử nên họ phải bắt tay làm việc ngay. Thời gian họp cũng rất là nhanh độ chừng 20 phút, với mục tiêu là hợp thức hóa những gì đã thông qua trong các biên bản trước đó. Do đó, ai cũng phải chuẩn bị trước và không đến họp với đôi tay không, như là nhiều người phương Tây vẫn làm.

Ở đây họp là để đưa ra các quyết định, nếu như không thể quyết định ngay được trong ngày, thì hai hôm sau sẽ có một buổi họp khác. »

Ở các công sở bình thường khác tại Pháp, ngày làm việc dài nhất cũng chỉ có 8 tiếng, giờ tan sở tùy theo từng nơi và giờ bắt đầu, mà có thể dao động từ 17 cho đến 18 giờ. Một điều không thể có tại LG chi nhánh Paris. Giờ giấc làm việc và nghỉ giải lao rất nghiêm ngặt, tạo một cảm giác như trong trại lính quân đội.

« Đến trưa tất cả đều ngưng việc. Đó là giờ nghỉ ăn trưa trong căng-tin Hàn Quốc. Trong bữa ăn, người ta chỉ bàn các vấn đề gặp phải trong công việc : các sự cố, các con số, các biện pháp… Đúng 12 giờ 40 phút, tất cả mọi người lại bắt tay vào việc cho đến tận 19 giờ.

Lúc 19 giờ, mọi người lại được nghỉ một lần nữa, 40 phút để ăn tối. Lưu ý là tất cả đang diễn ra trong một doanh nghiệp Hàn Quốc đóng tại Paris. Vào lúc 19 giờ 40 phút, mọi người trở lại làm việc. Những người ra về đầu tiên là vào lúc 21 giờ 30 phút, thậm chí là trễ hơn. Quy định giờ này áp dụng kể cả cho các nhà quản lý người Pháp ».

Làm nhiều nhưng năng suất không cao, việc làm bấp bênh

Theo Eric Surdej, mô hình, cách tổ chức và cũng cách làm việc tại chi nhánh LG ở Paris cũng giống như là những cơ sở ngay tại Hàn Quốc. Nhưng theo quan điểm của Eric Bidet, chuyên gia về Hàn Quốc, thuộc trường đại học Mans, cho rằng việc có mặt thường trực và lâu tại công sở cũng không góp phần cải thiện năng suất lao động của người làm.

« Nếu quan sát các số liệu thống kê của quốc tế, ta có thể nhận thấy là năng suất của Hàn Quốc đặc biệt thấp so với các quốc gia khác nếu tính theo giờ làm việc. Người lao động Hàn Quốc hiện diện nhiều ở sở làm nhưng năng suất thấp hơn so với mức trung bình của các nước trong khối Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế OCDE.

Có một điểm cần lưu ý là những gì ông Eric Surdej phản ảnh tại tập đoàn LG chỉ là một phần của giới lao động Hàn Quốc. Bởi vì nét đặc trưng của thị trường lao động Hàn Quốc mang đậm tính chất tạm bợ, thường là những công việc bấp bênh. Và những người lao động đó phải làm việc trong những điều kiện hoàn toàn khác biệt ».

Eric Surdej lưu ý là LG cùng với ba tập đoàn khác Huyndai, Samsung, và Daewoo không thôi đã chiếm đến hơn 60% Tổng sản phẩm quốc nội của Hàn Quốc. Bốn đại tập đoàn này thống lĩnh nhiều lãnh vực hoạt động kinh tế như bất động sản, mạng Internet, văn hóa, ngân hàng. Nhiều vị lãnh đạo tại những hãng khác công nhận với Eric Surdej là có cùng một kiểu vận hành : « Doanh nghiệp là gia đình mở rộng ».

Một quan điểm cũng được chuyên gia Eric Bidet đồng chia sẻ, nhưng ông cũng nhấn mạnh đến yếu tố bấp bênh của thị trường lao động Hàn Quốc.

« Tôi hoàn toàn đồng ý với ông Surdej là những đại tập đoàn đó chiếm một tỷ trọng rất lớn trong ngành sản xuất của Hàn Quốc. Đổi lại, nếu chúng ta nhìn kỹ các số liệu thống kê về thị trường việc làm, điểm phân biệt rõ nét giữa Hàn Quốc với các nền sản xuất Châu Âu, đó là chúng ta không có nhiều lao động tạm bợ. Các doanh nghiệp Hàn Quốc sử dụng nhiều lao động theo thời vụ hay chỉ ký các hợp đồng ngắn hạn ».

Cũng nằm trong số các cường quốc về kinh tế, Hàn Quốc có số giờ làm việc trong tuần cũng không cao hơn bao nhiêu so với các nước Tây Âu. Nhưng ngược lại luật lao động của Hàn Quốc lại linh hoạt hơn so với một số nước phát triển, cho phép người lao động có thể làm việc 16 giờ/ngày và làm việc gần như 6 ngày trong tuần. Ông Eric Bidet cho biết thêm :

« Số giờ làm việc chính thức trong tuần là 40 giờ, không nhiều hơn so với Pháp là bao nhiêu. Nhưng ngược lại luật lao động lại linh hoạt hơn về khả năng làm thêm giờ phụ trội : chẳng hạn như một tuần được làm thêm 12 giờ. Đó là chưa kể đến ngày cuối tuần, người lao động có thể làm thêm 16 giờ ngày cuối tuần ».

Hy sinh gia đình cho mục tiêu tăng trưởng

Câu hỏi đặt ra vì sao người lao động lại quá phục tùng vào doanh nghiệp, đôi khi hơi mù quáng. Eric Surdej cho rằng sự tuân phục đó bắt nguồn từ một quá khứ lịch sử với ý chí khôi phục và mong muốn đưa tên đất nước ra bên ngoài thế giới mà Nhật Bản là một ví dụ điển hình.

« Sự phục tùng đó ra đời trong bối cảnh đất nước từng trải qua một thời kỳ cực kỳ khó khăn, vừa thoát khỏi chiến tranh, khỏi sự đô hộ của quân phiệt Nhật, rồi thời kỳ khủng hoảng những năm 1970-1980. Thế rồi họ nghĩ rằng để có thể vươn ra ngoài quốc tế, họ cần phải có một phương thức vận hành cho các hoạt động và một tầm nhìn mới.

Xuất phát từ quan điểm đó, người Hàn Quốc bắt đầu đưa ra các cách thức vận hành. Các lãnh đạo, nhất là đàn ông cảm thấy mình phải dấn thân vào những nhiệm vụ để vực dậy và đưa đất nước ra bên ngoài, xây dựng các dự án lớn. Điều đó cũng có nghĩa là buộc phải hy sinh gia đình do e sợ ảnh hưởng đến công việc.

Do đó, tất cả các doanh nghiệp, kể cả các đại tập đoàn cố gắng tổ chức một đời sống gia đình gần gũi với nơi làm việc. Họ giải thích là điều này rất quan trọng, rằng họ cũng chăm lo cho trẻ em : có nhà trẻ, trường học,… mọi thứ đều được tập trung xung quanh chỗ làm.

Một điểm quan trọng nữa là, một lãnh đạo người Hàn Quốc, bất kể ở trình độ nào, hay ở chức vụ nào đi chăng nữa, một khi về đến nhà, anh ta trở nên lạnh nhạt với vợ con, cho dù đó là một người có học vấn cao. Họ nghĩ rằng ‘Tôi đã làm trọn nghĩa vụ về mặt tài chính, giáo dục con cái và đời sống gia đình’ ».

Hệ lụy của sự hy sinh đó là bất bình đẳng nam – nữ trong xã hội cao, vị thế của người phụ nữ trong xã hội chưa được tôn trọng. Số lượng phụ nữ giữ vai trò lãnh đạo không cao. Tỷ lệ sinh con ở Hàn Quốc thấp. Đặc biệt là khó khăn trong giáo dục con cái. Mối quan hệ cha con ít bền vững do bởi người cha luôn vắng mặt trong gia đình, theo như nhận xét của chuyên gia Eric Bidet.

« Tỷ lệ phụ nữ giữ vị trí lãnh đạo rất thấp. Một trong những vấn đề lớn của mô hình Hàn Quốc hiện nay là không thể dung hòa giữa việc làm và giáo dục con cái. Phần đông phụ nữ phải từ bỏ việc làm sau khi sinh con. Nhiều thế hệ trẻ em sinh sống trong sự thiếu vắng tình thương của người cha. Đây cũng là một trong những điểm nghịch lý của nền văn hóa Hàn Quốc, vốn dĩ rất đề cao giá trị gia đình. Ở đây cho thấy Hàn Quốc đang hy sinh các gia đình ưu tiên cho sự tăng trưởng ».

Giới trẻ mong muốn một sự thay đổi

Nhưng có lẽ xã hội Hàn Quốc cũng bắt đầu có thay đổi. Giới trẻ Hàn Quốc cũng bắt đầu nhận thức sự nghịch lý của nền văn hóa doanh nghiệp. Theo phóng sự của thông tín viên đài RFI, Frederic Ojardas tại Seoul, hiện có một bộ phim truyền hình nhiều tập đang rất thu hút khán giả. Câu chuyện kể về một thanh niên phải từ bỏ đam mê trở thành nhà chơi cờ « gô » chuyên nghiệp để trở thành thực tập sinh trong một doanh nghiệp.

Và một chuỗi ngày dài khó khăn với những ràng buộc kỳ khôi mà người thanh niên đó phải đối mặt. Từ việc không được ra về dù đã đến giờ chừng nào lãnh đạo vẫn còn ngồi đó, bị bắt buộc phải đứng lên chào sếp hay các đồng nghiệp lớn tuổi khác. Nỗi khiếp hãi khi có một quản lý cấp cao hơn đến thăm văn phòng. Những màn ganh tị, phản bội đồng nghiệp lẫn nhau hòng tranh thủ sự chú ý của cấp cao hơn.

Tình trạng phân biệt đối xử nam nữ cũng là một khía cạnh xã hội bị lên án. Những khó khăn mà nữ giới gặp phải trong một môi trường chỉ toàn là nam và các vị trí lãnh đạo cũng chỉ dành cho nam. Bầu không khí làm việc căng thẳng đến mức, sáng nào đến công sở, ai cũng « thủ » sẵn trong túi áo một bức thư « xin từ nhiệm ». Một lá đơn không ai dám nộp vì ai cũng cần đến đồng lương để nuôi sống gia đình.

Rồi cảnh con trẻ thường xuyên thiếu vắng hoặc sự quan tâm của cha, hoặc tình thương của mẹ. Bộ phim cho thấy khát vọng của giới trẻ Hàn Quốc ngày nay mong muốn có sự thay đổi. Khát vọng đó cũng đã có từ vài năm gần đây, theo như quan sát của Frederic Ojardas. Bởi vì, họ đã được chứng kiến những hy sinh mất mát cho gia đình, doanh nghiệp để rồi lại bị đẩy ra khỏi cửa doanh nghiệp ở độ 50 tuổi. Đó là những gì mà giới trẻ Hàn Quốc ngày nay đang muốn chối bỏ, muốn được thay đổi.